Олег Волков специально для журнала Экоград.
Текущая должность: зам. директора по повышению квалификации в ЧЕБОКСАРСКИЙ ПОЛИТЕХНИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ (ФИЛИАЛ) ФГБОУ ВПО "МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ОТКРЫТЫЙ УНИВЕРСТИТЕТ ИМ. В.С. ЧЕРНОМЫРДИНА"
Кредо: Жизнь пройти так, чтобы не было ни минуты сомнения, что Жизнь - прекрасна!
12. Быть как все или жить по-своему – выбор есть у каждого
Организация, построенная «вверх ногами» по типу «волчка», предназначена служить клиенту-заказчику, как конкретной составляющей общества. Служить, чтобы построить и упорядочить процесс взаимодействия с ним, и чтобы этим отношениям придать глубинный и содержательный характер через непрерывное совершенствование качества продукции, не только востребованной, но и опережающей запросы клиентов. Для этого вся организация, опираясь на коммуникационное острие лидера, должна находиться в постоянном движении. И надо помнить, что реальный источник энергии для ускорения движения (механизм подкрутки) и совершенствования организации находится в руках вашего клиента.
Важной отличительной особенностью волчка от пирамиды является то, что в нем каждая его часть вращается с той же частотой, что и острие волчка. А если направление или скорость вращения отдельных сотрудников фирмы будут не совпадать с установленными ценностями корпоративной культуры организации (не вращаются вместе с руководством волчка), то они в ней долго не задержатся. Сотрудник не связанный накрепко, не приклеенный к живой, закручивающей обороты компании скоро, в результате действия центробежных сил ускорения, отлетит в сторону, прочь от предприятия. Ускорение же собственного «вращения» позволяет сотруднику проявить свои лидерские свойства, обеспечивая ему успех и карьерный рост в компании. Или, при необходимости, вырвавшись из орбиты своей фирмы, организовать по верным правилам собственную фирму.
Эдвардс Деминг полагал, что хороший менеджер – это руководитель, который помогает работникам лучше и правильно делать общее Дело . В соответствии с этой позицией, менеджмент – это услуга, которая оказывается сотрудникам с тем, чтобы люди лучше выполняли свою работу. Руководитель должен создать в компании атмосферу доверия в стабильность изменений, чтобы вовлечь в процесс постоянного совершенствования весь персонал: от вахтера до директора.
По данным исследований, в «азиатских тиграх» (быстро развивающиеся страны Юго-Восточной Азии), за счет позитивных отношений сотрудничества, существующих между администрацией предприятий и сотрудниками, достигается до 80% роста производительности и эффективности производства . Таким образом, создается сплоченная команда из единомышленников: руководителей и исполнителей, способная ускорять движение и наращивать через адекватные структурные изменения общий потенциал компании. Вплоть до получения всеми основными сотрудниками компании дополнительного ускорения через процессы непрерывного совершенствования своих профессиональных компетенций.
А так как с первых дней своего движения организация подвержена постоянному, но разнообразному воздействию внешних факторов и общества, то и вращение «волчка» происходит уже не в одной точке, а поиск партнеров проходит по широкому сектору поля внешних ресурсов (так называемая прецессия волчка). На поле рыночной экономики свои интересы есть у самых различных компаний, как у привычно статичных пирамид ОАО и ЗАО, созданных на базе бывших госпредприятий, так и у реальных конкурентов, созданных по типу фирм-волчков. И каждая из компаний обладает не только определенным типом, размерами, скоростью и направлением вращения, но и своей долей рынка (рис.).
В процессе взаимодействия компании-волчка со всем внешним окружением будут осуществляться разнообразные контакты, в результате которых может измениться скорость, форма иерархии и сектор поля движения волчка (диверсификация или полная смена деятельности компании). Если в конкурентной борьбе (столкновение организаций) волчок сбавит свою скорость или, того хуже, перестанет вращаться, то он из состояния движения перейдет в положение «мертвой» пирамиды. Что есть не что иное, как метафорический образ банкротства – смерти компании.
Таким образом, приведенная модель-схема показывает схожесть и отличительные особенности двух основных типов руководства компанией: административного (классическая пирамида) и рыночно-эффективного (вращающегося волчка). Исторически раньше возникло административное управление. А организации, сформированные по рыночной модели менеджмента, начали появляться после победы Великой французской революции, покончившей в конце 18 века с феодально-абсолютитским строем и расчистившей почву для развития капитализма в Европе. В странах рыночной демократии этот тип управления после Второй мировой войны, утвердившись сначала в Японии, стал основным. Но в нашей стране развитие капитализма было прервано Октябрьским переворотом, остановившим движение первых, набиравших силу, российских волчков.
«Кто не идет вперед, тот идет назад: стоячего положения нет» - так считал Виссарион Белинский, русский критик.Почему в СССР не было банкротства? В далекие семидесятые и восьмидесятые годы мы никак не могли взять в толк, зачем нас пугают по радио и телевидению каким-то непонятным банкротством компаний на Западе и в США. Все советские предприятия, колхозы и совхозы функционировали до 1991 года с момента их создания без всякой оглядки на законы рынка. А все дело-то в том, что обанкротиться, а значит превратиться в неподвижную пирамиду, может только потерявший движение-вращение волчок. В Советском Союзе по пирамидальному типу были построены практически все организации. Не лидеров и творцов готовили в советской системе, а под четким оком КПСС выращивали управляемых «красных директоров», которые своими инициативами не будут доставлять проблем власти . Именно таких, кто не сделал ни хорошего, ни плохого (права на ошибку не было), доставляли до вершины их первой пирамиды на партийном лифте. Их назначали руководить организацией, которую они, чаще всего, не создавали.
Да, на сегодня, основное количество всех наших ООО, ОАО и ЗАО, переименованных из бывших государственно-бюджетных предприятий или колхозов-совхозов, сохранили привычную для руководства административно-пирамидальную форму иерархии. При этом они подвергаются ускоренному разрушению при активном содействии уже новых «царьков горы». Но были, есть и всегда будут исключения из правил двух процентов тех, кто в процессе самоактуализации самостоятельно «переворачивает себя с ног на голову». В определенной степени, как бы по-рыночному, действовали так называемые «цеховики» в южных республиках СССР в годы дефицита и застоя. Они на свой страх и риск нелегально организовывали производство товаров и развивали сферу услуг, востребованных и нужных людям. Но советским государством такая предпринимательская деятельность и несанкционированная инициатива признавалась противозаконной, и, за выявленные экономические преступления по линии ОБХСС, спекулянтов и фарцовщиков в те годы судили и отправляли в тюрьмы тысячами. А многих даже приговаривали к высшей мере наказания – расстрелу.
Очередные изменения в России были организованы 25 лет назад, в конце 80-х годов прошлого столетия. Тогда, под видом перестройки в СССР, внешним силам удалось снести только коммунистические вершины пирамид командного управления. Но принципы и базис административного типа управления новые власти оставили неизменной (конкуренты никому не нужны). А свято место пусто не бывает. Да, названия пирамидам изменили, но возложение на их вершины руководителей по новым партийным спискам продолжается на всех уровнях и во всех сферах экономики. Так что принципы и формы «нового» управления остались чисто «совковыми». Исключением кажутся компании частного бизнеса и предпринимательства, сформированные в современное время с нуля. Но как только какой-нибудь Чичваркин слишком резко высунется со своим бизнесом, как, сразу же, в дело вступают бандитские законы рейдерства при полном попустительстве власти, а иногда и с коррупционным участием чиновников.
По данным аналитиков, в России средний уровень «прозрачности» компаний составляет 34%, что ниже, чем у ведущих компаний в Азиатско-Тихоокеанском регионе и в развивающихся странах Азии. Его еще можно сравнить лишь с показателями по Латинской Америке, который пока остается самым низким среди регионов. Может быть, поэтому не торопятся инвестировать западные компания средства в экономику, промышленность и агрокомплекс России. Вот что сказал менеджер N американского инвестиционного фонда: «Зачем инвестировать в проблемные предприятия в странах типа России, если можно вложиться в Procter&Gamble, которые работают везде и знают, что делают».
Тот факт, что точка возврата в социализм, или, как говорят химики, точка равновесия, уже пройдена, современные российские руководители бывших советских компаний, кажется, и не осознали. И не поняли, что новые условия требуют нового менеджмента, но руководить по-новому они не умеют. Их никто этому не учил. А если вдруг кто-то в их пирамиде начинает вращаться волчком, то в целях безопасности и сохранения фундаментальных основ пирамидальной структуры и формы управления, такой возмутитель спокойствия долго не удерживается в составе такой организации и во имя всеобщего спокойствия быстро отторгается из нее. Английский писатель и драматург Бернард Шоу вывел следующую формулу: «Разумный человек приспосабливается к миру; неразумный пытается приспособить мир к себе. Поэтому прогресс всегда зависит от неразумных».
Олег Г. Волков, профессор, Чебоксары
16.02.2013
