Олег Волков специально для журнала Экоград.
Текущая должность: зам. директора по повышению квалификации в ЧЕБОКСАРСКИЙ ПОЛИТЕХНИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ (ФИЛИАЛ) ФГБОУ ВПО "МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ОТКРЫТЫЙ УНИВЕРСТИТЕТ ИМ. В.С. ЧЕРНОМЫРДИНА"
Образование: Чувашский государственный университет.
Кредо: Жизнь пройти так, чтобы не было ни минуты сомнения, что Жизнь - прекрасна!
10. Лидер – интеллектуальный капитал организации
«На сто умеющих читать приходится едва ли
не один умеющий думать» – Джон Рескин
Еще Цицерон заметил: «Жизнь состоит в движении». Острие организации, построенной по типу волчка, – лидер компании, ее исполнительный директор (СЕО, англ.). Лидер, который не столько теоретически изучил, сколько ходом личной практики освоил законы менеджмента и теперь искусно владеет всеми его инструментами. Он способен творчески их адаптировать и применять для достижения результата, не столько путем успешного решения всех текущих проблем, сколько эффективно работая на опережение, исходя из анализа трендов и интуитивного предвидения развития рыночной ситуации.
В глобальном мире рынка, как показывает американский исследователь Дэниел Пинк, растет число желающих работать «свободными агентами» (в российском варианте это соответствует понятию индивидуальный предприниматель), никак не связывая себя с работой в компании на хозяина. А значит заниматься самоменеджментом, будучи полностью свободными от влияния любого вида руководства и не неся никакой ответственности за других. Так, в США сегодня насчитывается около 35 млн. свободных агентов, что составляет четверть от общего количества занятых в экономике.
«Свободные агенты, считает Д. Пинк – это предприниматели, которые не связаны с крупными организациями и сами являются творцами своего будущего. В условиях индивидуального подхода свободные агенты строят свою трудовую жизнь в соответствии со своими потребностями и желаниями, отказываясь от стандартных ценностей, правил и форм традиционной занятости. Как новые работники наполняют смыслом свою жизнь? Ответ: путем соединения четырех ценностей – свободы, возможности оставаться самим собой, ответственности и собственных критериев успеха – которые в сумме и составляют трудовую этику свободных агентов».
Таким образом, лидер, перевернувший себя с ног на голову и закрутившись волчком, начинает создавать новую продукцию или услугу. И если Дело приносит людям необходимую ценность, на которую есть устойчивый спрос, то у лидера может возникнуть желание увеличить его объемы. А этого можно достичь двумя способами. Первый – ускорить вращение компании-волка через рост производительности. Например, за счет приобретения и использования новых технологий. И второй – расшириться за счет принятия в свою компанию дополнительных специалистов. У этого способа, как бы более привычного и общепринятого, в нашей стране могут быть не видные, на первый взгляд, скрытые проблемы, если лидер отнесется к процессу создания своей команды не достаточно внимательно.
В сегодняшних условиях руководитель, решивший «посадить» себе на плечи будущих сотрудников, и взявший на себя ответственность за эффективность всей организации, совершает в определенном смысле геройский поступок. Он осознанно, в трезвом уме и ясной памяти, выбирает путь подчиненности и служения интересам организации с целью ее постоянного совершенствования. Метафорический образ изменения можно представить в форме гибкой, управляемой трансформации геометрии волчка. Формы структуры компании, способной, при осознании лидером необходимости таких изменений, подстраиваться под изменяющиеся условия внешнего окружения.
Рис. Влияние геометрии волчка на его устойчивость
Существует важный структурный принцип эффективной рыночной организации: количество уровней иерархии должно быть минимальным; другими словами, организация должна быть как можно более «плоской», – хотя бы потому, что согласно теории информации, «каждое дополнительное звено удваивает помехи и вдвое снижает ценность сообщения». При горизонтальной оргструктуре, представляющей проектный менеджмент, у сотрудников компании будет увеличиваться диаметр новых более устойчивых отношений с потребителями. Фигура живого «волчка» может, как менять форму на более устойчивую горизонтальную (положение 3), так и изменяться в размерах. Например, неограниченно расти вертикально, увеличивая, тем самым, число своих заказчиков и прямые контакты с обществом. Тогда как «мертвая» пирамида, разрушающаяся со временем, только уменьшается в размерах, теряя, в первую очередь, свою вершину – главу компании.
Первое и самое важное условие – лидер будущей компании-волчка должен включить в свою «орбиту» (подобрать в свой ближний круг) двух-трех людей близких по духу, согласных с его идеей и принципами. И, конечно, имеющих нужные профессиональные компетенции специалистов, умеющих эффективно и в нужном направлении поддерживать вращение, закрученное лидером. Затем это ядро команды, под руководством лидера, определяется с миссией, целями, стратегией и ценностями корпоративной культуры для развития новой компании. То есть, поиск и отбор своего персонала в компаниях-волчках происходит в соответствии с основными ценностями – направлением и скоростью движения, определенных лидером.
Уметь закручивать дело – сложная многофакторная и комплексная система. Основными компонентами этой системы, исходя из предложенной модели, являются:
1. Практическое знание и применение законов менеджмента для успешного вращения в условиях постоянного изменения: неровное поле ресурсов, наличие сильных и крупных конкурентов, изменение спроса на продукт, угрозы социально-политического плана и др.
2. Поиск и выбор выгодного сектора для деятельности организации:
- формирование ровной, твердой площадки, обеспечивающей длительное устойчивое вращение;
- отсутствие или слабые позиции конкурентов на данном поле;
- благоприятные или контролируемые изменения внешних СТЭЭП-факторов (найти, сохранить и расширять свое место под солнцем клиента-партнера).
3. Яркая, активная деятельность компании, которая на слуху всего социума, и заметная продукция, способная привлечь, удержать и превратить вчерашнего потребителя в преданного друга компании, обеспечивая организации достаточные финансовые средства для развития.
4. Наличие минимально необходимой энергии и ресурсов для начального запуска проекта с устойчивой частотой вращения. То есть, способность закрутиться и начать уверенно вращаться, после того как лидер, перевернувшись с ног на голову, стал волчком.
5. Создание инструмента обратной связи с потребителем (ручка механизма постоянной энергетической подкрутки волчка) для своевременного учета общего тренда и адекватного реагирования на непрерывно меняющиеся интересы и запросы заказчиков.
С вопросами развития компании с ноля по типу «волчка» теоретически как-бы все понятно. Но вот что и как нужно сделать, чтобы переделать нынешнюю пирамиду административного управления в активную команду эффективных менеджеров? Так вот, чтобы в пирамидальной организации начались положительные изменения для превращения ее в рыночную компанию по типу «волчок», в ее вершине необходимо создать «критическую массу» из топ-менеджеров, готовых не только себя перевернуть с ног на голову, но способных научить вертеться в нужном направлении всех основных сотрудников организации. А для этого ими, в первую очередь, должны быть поняты и приняты принципиальные отличия между парадигмами руководства в пирамиде административного командного управления и в волчке эффективного командного менеджмента.
Как показывает практика деятельности российских компаний в условиях перехода на рельсы рыночной экономики, такое превращение оказалось для советско-российского способа управления почти невозможным. Гораздо больше примеров естественного или спланированного банкротства. Хотя нет правил без исключения. Но таких случаев на всю Россию раз-два и обчелся. Либо за счет привлечения зарубежных консультантов (внешнее обучение) и полномасштабное изменение принципов руководства по новым правилам. Либо за счет уникального способа самостоятельного совершенствования (саморазвитие). И ярким примером саморазвития – успешного превращения пирамиды крупной компании в несколько десятков небольших компаний-волчков, вращающихся на единой основе, является НПО «ЭЛАРА» им. Г.А. Ильенко (г. Чебоксары), которые, впрочем, через 5-7 лет были объединены вновь, и получилась весьма эффективная современная рыночная компания-волчок.
И все же в большинстве своем, именно нынешнее руководство бывших советских пирамид-предприятий чаще всего противится изменениям. Да им просто этого не надо. Или, как говорил симпатичный упитанный котик из мультфильма про попугая Кешу: «Не бывали мы на ваших Таити – нас и тут неплохо кормят». Поэтому новые хозяева фактически не приемлют рыночного менеджмента и боятся непонятных преобразований. Вот что по этому поводу говорит генеральный директор завода «Инструм-Рэнд» (г. Павлово-на-Оке): «Я теперь уверен, что в российском автопроме работают счастливые люди: они не знают, какие требования существуют в мировой автомобильной промышленности, и даже не догадываются, что они этого не знают».
В организациях принявших рынок, все должно измениться, от производственных линий и процессов до корпоративной культуры. Наиболее трудной частью процесса изменения корпоративной культуры является честное признание того, что раньше в ней что-то было неправильно. Однако именно здесь лежит корень всех проблем, и он должен быть вырван. Старая культура становится консервативной силой, не дающей менеджерам и сотрудникам сосредоточиться на нуждах покупателей и ограничивающей степень обучаемости и мобильности организации.
Олег Г. Волков, профессор, Чебоксары
10.02.2013
