Катушка Tesla: Илон Маск как главный инноватор мира

Бизнесмена, впрочем, не смущают ни срывающие дедлайн роботы, ни гигантские суммы, «сгорающие» на разработке Model X ($1,5 млрд только за последний год).

 

 

Model S, по мнению многих экспертов, несмотря на ценник в $70 000, этот титул по праву удерживает. В США седан от Tesla может прожить целую неделю на одной зарядке. Электокар разгоняется до 60 миль (около 100 км) в час за три секунды, быстрее любой другой четырехдверной машины в мире, а также считается самым безопасным представителем своего класса: в ходе краш-тестов Model S всегда получает меньшие повреждения, чем второй участник моделируемой аварии. Седан легко заказать онлайн с опцией доставки к вашему дому, его софт обновляется автоматически и дистанционно, а система предупреждения о неисправностях устроена так, что о внезапных поломках можно забыть. Наконец, Model S — это просто красиво. Продуманы даже мелочи, вроде выдвигающихся при легком прикосновении и убирающихся во время движения дверных ручек. Последний факт – для тех, кто не верит своим глазам: авторитетный журнал Consumer Reports два года подряд признает творение Маска и его команды лучшим автомобилем в мире, а последней модификации Model S — P85D — и вовсе выставил 103 балла по 100-балльной шкале.

Все эти лестные характеристики помогли Tesla взобраться на вершину рейтинга самых инновационных компаний мира по версии Forbes, а эпитет «прорывная» по отношению к ней не применяет только ленивый. «Прорывные инновации» — как раз та тема, которую мы изучаем на протяжении нескольких лет. Этот термин был сформулирован профессором Гарвардской школы бизнеса Клейтоном Кристенсеном в конце 1990-х. Чтобы вычислить уровень инновационности того или иного предприятия, мы предложили подсчитывать разницу между оценкой стоимости публичной компании на бирже и внутренней фактической стоимостью всего бизнеса – условно, «инновационный бонус».

 

 

Несмотря на «инновационную» репутацию Tesla, когда мы попытались вывести «бонус» для компании Маска, то с удивлением обнаружили, что успех производителя электрокаров во многом идет вразрез с термином «инноватор». Любые прорывные инновации — будь то металлургические минизаводы, персональные компьютеры или японские машины — как правило ориентированы на бюджетный сегмент, на потребителей, которым важно снижение стоимости продукта благодаря внедренной инновации. Tesla же изначально целится в платежеспособную аудиторию, которая и до Model S могла позволить себе приобрести качественный автомобиль.

 

 

Компания, таким образом, не вписывается в классический «инновационный» бизнес-кейс, а развивается по особой модели. Даже Маск на первых порах не был уверен в успехе своего детища. «Я не просил денег у инвесторов на Tesla и SpaceX, потому что не исключал того, что проекты не выстрелят», — говорит бизнесмен. В итоге вместе с Tesla он нащупал альтернативный путь инноваций — ориентированный на узкую прослойку состоятельных потребителей.

Техника и бизнес02.06.2015 06:00История Tesla: как миллиардер Илон Маск перевернул мировой авторынок

История Tesla: как миллиардер Илон Маск перевернул мировой авторынок

Путь ведущего мирового производителя электромобилей от амбициозного стартапа до компании-лидера отрасли→

Чтобы сохранить лояльность требовательной аудитории, бизнесу нужно быть на два шага впереди конкурентов. Инновации, которые он предлагает, должны быть недоступны для мгновенного копирования. Продукты, которые он предлагает, должны со старта заявлять о превосходстве над всеми аналогами. Цены, которые он предлагает, должны быть не ниже, а выше рынка. Бизнес по модели Tesla охотится в первую очередь за богатейшими покупателями и только после завоевания их внимания перебирается в нишу массового рынка. Компания Маска не пионер в своей инновационной ипостаси: вспомните недавние примеры — Apple iPod против Sony Walkman, Starbucks против несетевых кофеен, Dyson против других дорогих моделей пылесосов и т.п. Пока неповоротливые конкуренты пытаются оценить масштаб угрозы, исходящей от пассионарного новичка, тот блицкригом берет рынок и уходит в отрыв.

Tesla строит бизнес ровно по этому шаблону. За Model S и X, если не случится форс-мажора, в 2017 году на рынок выйдет бюджетная модель Model 3 стоимостью $35 000. И, несмотря на пересмотр прогнозов по прибыли, инвесторы не демонстрируют разочарования проектом: в совокупности с 2010 года компания привлекла $5,3 млрд, причем каждый раунд финансирования вызывал ажиотаж. В последний раз Tesla собрала $650 млн в августе 2015-го с приоритетом расходования средств на строительство уникального завода по производству аккумуляторов Gigafactory посреди пустыни в штате Невада. «Стремление рынка поддерживать компанию всеми доступными средствами вселяет в меня надежду на то, что все будет хорошо и бизнес-модель докажет свою жизнеспособность», — говорит Джейкоб Коэн, старший научный сотрудник Слоуновской школы менеджмента при Массачусетском институте технологий.

Момент истины для Tesla — все тот же 2017 год, считают аналитики Credit Suisse. Именно тогда компании предстоит впервые показать, что она обладает достаточным свободным денежным потоком, или операционной прибылью после капитальных расходов. Другие раскрываемые финансовые показатели отлично смотрятся уже сегодня: в этом году Tesla должна выйти на $5,5 млрд выручки, что на 54% больше, чем в 2014-м. Акции компании выросли в цене в 15 раз со дня IPO в 2010-м, капитализация недавно пробила отметку в $33 млрд.

Все производители электрокаров сталкиваются с одним и тем же вызовами. Автопром, об «электрификации» которого так много говорили все последние годы, демонстрирует обратный крен — благодаря резко подешевевшему газу и, как следствие, снижению интереса аудитории к электромобилям и гибридам.

 

 

Компания продолжит комфортно развиваться внутри верхнего ценового сегмента и дождется правильного момента для атаки на куш в $1 трлн. В Детройте могут сколько угодно говорить о Tesla как о «пожирающем деньги стартапе» — производитель Model S раз и навсегда изменил правила игры в индустрии. «В 2001 году GM отказалась от разработки электрокаров, — напоминает Маск. — И только когда мы пришли на рынок с Roadster, они вернулись к своему концепту Volt, а Nissan всерьез взялись за Leaf. Но механизм запустили мы. И пусть медленно, но он работает».

Снимите алюминиевую кожу Model S — и вы увидите, как выглядят прорывные инновации. Двигатель и трансмиссия в виде единого блока установлены низко между колесами, так чтобы гарантировать пассажирам повышенные комфорт и безопасность. Шасси, похожее на гигантский скейтборд, умеет поглощать излишки энергии.

Конструирование этой особенной машины требовало особенной команды инженеров и особенного рабочего процесса. Назовем его «путем Маска». В отличие от других гигантов автопрома, Tesla никогда не работала в рамках устойчивой бизнес-модели с понятным рынку продуктом. Компании приходилось развиваться с нуля в сжатые сроки и при туманных перспективах. Цель была одна — опередить всех. Чтобы скорость бизнес-процессов поспевала за скоростью видения Маска, Tesla самостоятельно занялась производством не только кузовов, как делают конкуренты, но и производством двигателей, аккумуляторов и даже более мелких комплектующих, которые в отрасли принято отправлять на аутсорс, — например, корпусов руля. Несвойственное индустрии расширение функционала завода во Фримонте обеспечило компании независимость от нерасторопных поставщиков, способных провозиться с утверждением дизайна одной детали много месяцев.

Tesla свои дизайнерские решения совершенствует перманентно. Причем компания активно эксплуатирует разработки родственной SpaceX. Например, результаты тестирования алюминиевых сплавов, используемых в ракетостроении, помогли производителю электромобилей усовершенствовать кузовную часть Model S. «Пользу скрещивания идей из разных отраслей трудно переоценить», — подтверждает Маск.

 

 

В Tesla редко можно встретить сотрудника с бэкграундом в GM, Ford или Chrysler. Стерлинг Андерсон, нанятый летом 2014 года для разработки системы автопилотирования, к примеру, раньше работал в консалтинговой компании McKinsey и организовывал бизнес-тренинги в Массачусетском технологическом институте. Теперь он один из менеджеров-кураторов проекта Model X. 

Почему в Tesla доверяют «непрофессионалам»? Такова селекция по Маску — предприниматель предпочитает подчиненных, способных решать комплексные проблемы, а не вызубривших на прошлом месте работы свой узкий сегмент. По словам ИТ-директора компании Джея Виджайяна, «Илона не устраивает хорошее или очень хорошее — он хочет лучшего». «Во время собеседований он просит кандидатов в деталях рассказать, какие комплексные проблемы они решали раньше», — объясняет собеседник Forbes.

В команде Tesla важно умение учиться в условиях цейтнота. Каждый новый сотрудник должен выдерживать стрессовые нагрузки. «Когда мы изучаем резюме, стараемся докопаться до самой сути, — рассказывает Маск. — У победы всегда много отцов, так что нам надо понять, кто действительно ее одержал. И мне все равно, какой диплом у компетентного человека — пусть он вообще не учился в университете».

Поощрения и бонусы в Tesla (и SpaceX) ранжируются по пятибалльной рейтинговой системе, где 4 и 5 — это «великолепно» и «феноменально». «Заслужить их можно, только сотворив нечто по-настоящему инновационное, — предупреждает Маск. — «Феноменальная» инновация должна влиять на продукт и компанию в целом, делать их лучше. А ее творцом может стать любой сотрудник — из отдела производства, HR, бухгалтерии, откуда угодно».

Когда Виджайяна впервые пригласили на позицию ИТ-директора Tesla, он после коротких раздумий отклонил предложение — аналогичная позиция в софтверной компании VMWare и репутация Маска как чрезмерно требовательного босса перевесили. Но производитель электрокаров не сдался и через полтора года решился во второй раз попробовать переманить менеджера.

 

 

Первой задачей на новом месте для ИТ-директора стала разработка корпоративного софта для управления всем бизнесом — с нуля, с бюджетом, пятикратно заниженным в сравнении со средними показателями по рынку. Крупные компании обычно тратят миллионы долларов на адаптацию программного обеспечения, пакетно предоставляемого продавцами-гигантами SAP или Oracle. Когда Виджайян заявил Маску о нереалистичности поставленной цели, тот с категоричностью, присущей другому великому инноватору — Стиву Джобсу, отрезал: «Просто скажи, что я должен сделать, чтобы мы добились этого». «Он не смиряется с искусственными ограничениями, не принимает отказов, как большинство людей», — говорит ИТ-директор Tesla.

На внедрение собственного софта у Виджайяна и его команды в итоге ушло четыре месяца. Теперь, постоянно совершенствуясь, система стабильно функционирует и обеспечивает надежную и молниеносную обратную реакцию внутри Tesla. «Мы создали гармоничную ИТ-экосистему, по скорости и гибкости опережающую свои аналоги для любого другого автопроизводителя», — гордится Виджайян. К примеру, GM еще в 1996 году вывела из структуры компанию EDS и отдала всю ИТ-инфраструктуру на откуп внешним исполнителям. Ошибку стали исправлять лишь после банкротства — теперь автоконцерн вновь работает на собственном софте, разработка которого оказалась очень затратной.

После того, как Tesla находит «комплексных» специалистов, те объединяются в маленькие группы, работающие бок о бок для поиска лучших решений. «Тесное общение помогает нам быстро двигаться вперед, — рассказывает главный конструктор компании Франц фон Хольцхаузен. — Причем в целом в автопроме такие методы не практикуются. Обычно подразделения крупных корпораций — это изолированные ячейки, на коммуникацию им приходится тратить чересчур много времени». Фон Хольцхаузен знает, о чем говорит: на создание расхваленного экспертами дизайна Tesla S ему понадобилась команда всего из трех сотрудников, которые вплотную взаимодействовали с сидящими по соседству инженерами. Для сравнения, в компаниях-конкурентах над одной моделью работают от 10 до 12 дизайнеров.

Машины Tesla запрограммированы на прогресс. Водители всегда в контакте с производителем посредством беспроводной 4G-связи и 17-дюймовой тачскрин-панели управления. Пользовательские данные в режиме реального времени передаются компании, а та во время ночной подзарядки аккумуляторов может перезагрузить софт или даже внести мгновенные поправки в работу программного обеспечения. Сбор и анализ такой информации помог Tesla на 10% сократить время разгона до 60 миль в час новой реинкарнации Model S — P85D. А в 2013-м, накопив пользовательский фидбек о неудобстве задних кресел Model S, компания посреди года за несколько недель поменяла сиденья во всех электромобилях.

Развитие в условиях неопределенности требует умения признавать ошибки и не зацикливаться на них. Движение вперед, пусть с провалами, лучше топтания на месте в страхе сделать неверный шаг. А маниакальное стремление избежать трудностей обязательно приведет к тому, что вы упустите свой главный шанс.

Когда Model S поступила в продажу в июне 2012 года, она была оснащена «умной» системой пневматической подвески, которая автоматически «понижала» машину при разгоне на трассе для улучшения аэродинамических свойств и маневренности. Однажды во время такой «конфигурации» электрокар на большой скорости врезался в прицеп. Сильные разрушения в нижней части кузова и аккумуляторного отсека привели к пожару. И хотя никто в аварии не пострадал — водитель и пассажиры выбрались из салона, предупрежденные системой безопасности, — инцидент повлек за собой не только укрепление корпуса за счет титановой пластины (как в новых, так и в уже эксплуатируемых машинах), но и отказ от автоматической «посадки» на скорости через незаметное обновление софта.

В автопроме принято минимизировать затраты и планировать модельные линейки на несколько лет вперед. Инженеры Tesla же должны уметь оперативно вносить корректировки во всю производственную цепочку, пусть со временем эта вынужденная гибкость неизбежно уступит место стабильности — так уже происходит с Model S и Model X, прошедшими свои точки бифуркации. Компания набила шишки еще с предыдущей моделью — Roadster, когда с ходу попыталась выстроить глобальную сеть сбыта по примеру конкурентов, но провалилась из-за дефицита корпоративной координации. «У нас не вышло с первого раза, даже и близко, — констатирует сооснователь и технический директор Tesla Джей Би Стробел. — Но это был ценный опыт». Ставки поднимутся с выходом Model 3 и появлением четвертого по счету конвейера — любая незначительная инженерная ошибка рискует обернуться новым простоем для всего завода. FiatChrysler, к примеру, из-за проблем с трансмиссией не побоялась отложить на полгода запуск производства своего бестселлера Jeep Cherokee.

Внедрение инноваций в Tesla — процесс сложный и некомфортный. В недавней биографии Маска описывается сцена, когда раздраженную реплику одного из работающих сверх нормы сотрудников — «Мы неделями не видим своих семей!» — гендиректор парировал так: «Ничего, будете видеться, сколько влезет, когда мы обанкротимся». Вдобавок он презирает институт отпуска — во многом потому что сам чуть не умер от малярии во время путешествия по Бразилии и Южной Африке в 2000-м. «Мой опыт однозначно свидетельствует: отпуск убивает», — шутит миллиардер.

Но его команда добивается фантастических результатов не только из-за сверхнагрузок и не знающего слова «нет» босса. В компании выработан четкий процесс решения проблем, который постоянно доказывает свою эффективность. «Я применяю физический подход к анализу, — объясняет Маск. — Любую идею нужно «выпарить» до базовых принципов, неких прописных истин. Только потом можно идти в обратном направлении — от простого к сложному. Постепенно вы прикладываете собственные гипотезы к неким аксиомам и понимаете, какие цели на самом деле достижимы, а какие — лишь казались вам таковыми». В инновациях описанный метод работает так, что даже менеджеры Tesla порой удивляются результатам своей работы.

«Илон заставляет всех окружающих впахивать. Это кажется стереотипом, но он действительно требует сверхусилий, большинство людей не выдержали бы такие нагрузки. В то же время результаты — налицо.

 

 

Но лидеры редко хотят идти на такое обострение», — говорит Стробел. С ним согласен Даг Филд, вице-президент Tesla по инженерным вопросам: «Мы каждый раз преодолеваем себя — будто сначала прыгаем из самолета, а уже в воздухе начинаем придумывать конструкцию парашюта».

Подход нестандартный, но неизбежный, если вы хотите превратить компанию, хорошо производящую одну машину, в компанию, хорошо производящую много машин. И параллельно — создавать гигантский внутренний электроэнергетический бизнес. Путь Маска не мог быть иным.